Для начала два примера.

Первый

Государственная компания в сфере, скажем, ИТ. Президент – кандидат наук, интеллектуал, эрудит, очень начитанный человек, в личном и деловом общении, в том числе на совещаниях, сыплет цитатами, именами, примерами и цифрами. Любого может заткнуть за пояс знаниями в области истории и философии. Пришел на должность с высокой позиции госслужащего. В отрасли ничего не понимает.

При этом вся топ-команда, понимая склонность руководителя к определенному бесплодному рассуждательству, даже не вступает с ним в диалог, а просто ждет, пока он выскажется или закончится время совещания.

Вроде бы – какая радость иметь умного руководителя-эрудита! Но есть нюанс. После своих философских экскурсов президент говорит команде: «Ну вот, мы все обсудили, жду вашего решения! У нас же демократия, вот вы и скажите мне что делать». Из серии не приносите мне проблемы, приносите решения. И сам решений никогда не принимает. Команда в шоке. У них бурная групповая динамика – борьба за власть и влияние, за доступ к телу с лучшими предложениями (конечно же с учетом своих функциональных интересов и личных амбиций). У них сепарация и коалиции, мадридский двор, одним словом. Прогноз разрешения ситуации – неоднозначный.

Второй пример

Руководитель крупной компании в ритейле. Врач по образованию, красавец – харизматик, в меру демократичен, в меру авторитарен. При этом, мизантроп, интроверт и циник. Видимо, врачебное прошлое привело к некоторой профессиональной деформации. Компания сильно проседает по результатам после вынужденного ухода собственника из системы управления. Топ-команда пошла вразнос, дезориентирована, сферы ответственности и роли не ясны, целей нет, стратегии нет, согласия в рядах собравшихся и сочувствующих тоже нет. У каждого свое видение в части будущего, и в части проблем настоящего, при этом, у всех фига в кармане.

Гендиректор говорит, что знает в чем главная проблема – «мотивации не хватает»! Но это лишь часть правды. Более сложный вопрос – что демотивирует команду?

А команда, в свою очередь, не понимает откуда проблемы - почему мы не делаем то, что решили и хотели сделать? Или почему мы не делаем так, как надо? Но самое интересное – и лидер, и команда не готовы увидеть, что у них «лось на столе» и открыто обсуждать то, что происходит в отношениях.

Примеры, как вы понимаете, можно продолжать...

Харизма руководителя. Что происходит не в первом слое?

В первом кейсе Президент, будучи назначенным на должность по иным основаниям, не связанным с задачей роста эффективности бизнеса (и так все неплохо, заказы от государства есть и их хватит надолго), чувствует свою некомпетентность в предметной области, неуверенность и подменяет ее резонерством. А также игрой в демократию и командные решения с перекладыванием ответственности на своих подчиненных. Харизма, интеллект и эрудиция не спасают. Не видит будущее сам и, соответственно, не может его предложить другим. Ждет предложений. А подчиненные переругались в борьбе за влияние и доступ к телу, в доказательствах ценности именно своего видения и попытках донести его «правильность» до первого лица.

Во втором кейсе – Генеральный директор, получив в наследство от собственника-руководителя компанию, оказался не готов к роли первого лица. Тот авторитет и харизма, которые его выделяли на уровне первого зама, когда он светил отраженным светом лидера и чувствовал себя очень комфортно, в первой роли перестали работать. Уже недостаточно быть профессионалом своего дела и уметь продавать. Нужно еще управлять интересами, отношениями, борьбой идей и конфликтами в своей топ-команде. А он мизантроп, который далек от людей и который не видит проблем командных отношений, и тем более на знает, как их решать.

Таким образом, руководитель может быть очень харизматичным человеком, в основе харизмы которого лежит интеллект, профессиональная экспертиза или какие-то личные качества. Но этого уже недостаточно. Харизматик может поднять людей и даже повести их за собой, но в отсутствии видения не сможет привести их к цели. Или у него есть представление о будущем, о развитии бизнеса, есть экспертиза, но он не видит людей, не понимает их, не доверяет им и не может на них опереться. В результате чего остается один на вершине и постепенно теряет свой авторитет.

Последние 100 лет развития лидерства были, по сути, историей личности одного человека.

Но в сложном, неопределенном, изменчивом и противоречим VUCA-мире харизматическая модель практически потеряла свою актуальность и эффективность. Даже героические лидеры перестали справляться со сложностью вызовов и динамикой изменений.

На первое место выходят следующие качества:

• сетевое и распределенное лидерство,

• толерантность к неизвестности,

• способность найти путь в нечетких очертаниях будущего,

• коммуникативная компетентность,

• сотрудничество и командное принятие решений.

Нужны не только проактивные стратеги – люди, которые видят и которые действуют, но и лидеры-созидатели, лидеры-соратники, способные доверять команде, опираться на нее и делиться с нею своей властью.

© Сергей Дерябин